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浅析中小民营企业招聘存在问题及对策

时间:2020-07-31 21:25:06

  根据所需的修改要求进行了大面积的修改,突出了中小民营企业的招聘工作的特点,同时分析了其所特有的招聘问题。但是对于将文献综述放到第二章还是持保留意见,希望还是能按照一般的格式将其放在绪论部分。如果您需要其他修改的地方我会会尽力修改的,谢谢您了。

  浅析中小民营企业招聘存在问题及对策

  摘要:企业招聘在现代化国家的发展中发挥着越来越重要的作用,现代化民营企业的发展也需要企业招聘在企业中良好运用。目前,民营企业的行政管理正经历着由管制行政向服务行政的模式转换,一方面计划经济时代的行政理念、行政原则、行政体制、政府职能与管理方式、手段,日益明显地成为制约市场经济发展的瓶颈,另一方面符合民营企业市场经济要求和时代发展的新的企业管理的思想、制度和工具尚未形成。

  关键词:中小民营企业;招聘;人力资源管理

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  1 绪论

  现代科技的突飞猛进发展,带动着经济全球化趋势愈加明朗,全球化竞争加剧,技术发展迅猛,顾客对产品、服务的质量要求不断提高,而这种竞争说到底就是人才的竞争,是企业之间人力资源之间的比拼。企业之间越来越多的比拼和竞争成为了无形资产也就是人力资本的竞争,如何能够最大程度的整合企业内部人力资源,使其转化成为促进企业发展的人力资本就需要对重视人员招聘的改革和创新,而中小企业人员招聘,是当企业发展到一定阶段实践员工招聘管理制度和企业发展计划的必然选择。在企业生产经营规模壮大到一定程度,企业发展走向了成熟的发展阶段,同时具备了创建中小民营企业招聘管理制度所需的资源与能力,这个时候企业就会依据企业战略定位分析,创新企业内部的人员招聘体系。

  1.1 选题背景

  上个世纪八十年代以来,我国国民经济发展的特点之一就是民营经济的快速发展。目前包括私营企业、个体工商户和外商投资企业在内的各类非公有制经济已构成国民经济的半壁江山。面对日益激烈的市场竞争环境,不断促进企业先进文化的创新,进行思想观念和行为方式的彻底变革,已成为企业推崇的新型管理方式。通过对西方新企业招聘改革的动因、指导思想、操作原则、发展历程和实际效果的系统梳理、研究,全面了解西方新企业招聘的理论价值和局限,在此基础上吸收借鉴,有助于丰富有企业的企业招聘理论,特别是行政转型和企业招聘现代化方面的理论。民营经济已经逐渐发展成为我国国民经济的重要力量。快速发展的民营经济己经成为启动民间投资,拓宽就业渠道,拉动经济增长,优化所有制结构,增强发展后劲,推动城镇化和工业化进程的重要力量。

  由此,民营经济的发展得到了国内很多经济学家和社会学家的重视并对其进行研究。但是我国众多民营企业仍面临着诸多难题:目光短浅、社会服务缺位、恶性竞争、管理不善、体制不健全等等。解决这些问题,纵观改革开放以来企业发展历程及世界跨国公司发展轨迹,我国企业界和管理学界的有识之士,日益认识到企业的兴衰成败不仅是高科技的竞争,而且是企业招聘对于民营企业的指引和作用,重视企业招聘对于民营企业的指导关乎到民营企业的生存与发展。

  1.2 研究意义

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  企业招聘在现代化国家的发展中发挥着越来越重要的作用,现代化民营企业的发展也需要企业招聘在企业中良好运用。目前,民营企业的行政管理正经历着由管制行政向服务行政的模式转换,一方面计划经济时代的行政理念、行政原则、行政体制、政府职能与管理方式、手段,日益明显地成为制约市场经济发展的瓶颈,另一方面符合民营企业市场经济要求和时代发展的新的企业管理的思想、制度和工具尚未形成。

  如果能够适当、及时地借鉴国外企业管理创新的经验教训,必将减少许多阵痛。但是成功的借鉴要建立在对借鉴对象的深入研究和了解的基础上。企业招聘对于企业的引导,如同人有健康的体魄,身强力壮的人不一定不感冒,但较身体虚弱的人而言,要恢复的快,这是世界著名公司首肯和一致的认识。他们可以用企业特有的先进文化环境去影响社会公众,从而稳固和发展其顾客群。知识经济时代的企业家们应该企业招聘的意义和作用,努力构筑适合自身的企业招聘,并运用企业招聘保障自己组织的鲜明个性,使企业在企业招聘的指导中锐意进取,永葆青春。

  对于发展中的中小企业而言,在激烈的竞争中做好招聘工作,成为其长久发展的关键性因素。在世界经济发展的过程中我国已经错失两次良好的发展时机,尤其是在第二次工业革命时期我国在科技、教育、科研等多个方面都落后于世界先进水平,也就是在这个时期,国外企业利用科技的进步逐渐发展成为今天的大型跨国公司,但是对于我国的几乎全部的中小企业而言在没有技术优势的前提下,企业的招聘工作就成为中小企业生死存亡的关键。因此如何从我国的国情出发,认真研究中小企业招聘,对加强民营企业的发展与管理,不仅具有重大的现实意义,而且具有深远的战略意义。

  1.3 拟采取的研究方法、研究手段

  (1)文献研究方法:文献研究方法是

  (2)定性分析法。根据查阅文献和文件,研读的相关研究理论,整理提炼

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  本论文研究的基础。结合现阶段浅析中小民营企业招聘存在问题及对策发展情况和国家相关政策,对其政策扶持的有效性做出了定性分析。

  (3)理论与实践相结合的方法:

  1.4 论文的主要内容和论文基本结构设想

  通过对研究与梳理,在课题写作过程中主要分为以下几个部分:论文主要分为七个部分对中小民营企业人员招聘问题进行研究。

  其中第一部分为绪论部分,研究背景、研究目的及意义、研究现状综述、研究方法以及主要研究内容。第二部分为我国中小民营企业招聘概述,具体通过中小民营企业定义及特征,中小民营企业招聘的意义以及中小民营企业招聘的原则三个方面进行论述。文章的第三部分是我国中小民营企业招聘现状分析,通过中小民营企业的招聘方式,中小民营企业招聘的优劣以及中小民营企业招聘的流程这三个方面进行具体的论述。而后基于现状分析我国中小民营企业招聘过程中存在的问题,通过问卷方式得出我国民营其中存在缺乏科学详尽的招聘计划,企业内部岗位分析不清,中小企业在招聘方式太过单一,招聘过程不够规范严谨,缺乏对于招聘的评估体系以及人员流失严重这几方面的问题。针对问题第五部分对中小民营企业招聘问题的成因分析,高层领导对于企业招聘缺乏认知,企业人力资管理不够科学完善,以及内部招聘体系不合理。最后成因分析之后得出改进中小民营企业招聘的对策,其中主要为加深高层对招聘的认知,加强企业招聘制度的建设,完善企业内部岗位分析,完善中小企业招聘体系,汲取国内外企业招聘经验,加强企业招聘流程的管理,构建有效招聘评估系统,以及完善人力资源管理体系,最后一部分为论文的结论部分。

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  营企业招聘存在问题及对策理论与实践的发展,理解中小民营企业招聘存在问题及对策的历史意义与当代价值。

  2 我国中小民营企业招聘概述

  随现代科技的飞速发展,经济全球化趋势愈加明朗,全球化竞争加剧,技术发展迅猛,顾客对产品、服务的质量要求不断提高,而这种竞争说到底就是人才的竞争,是企业之间人力资源之间的比拼。因此,世界各国纷纷采取积极调整人力资源的措施,以适应国际市场中对员工的素质更高要求,完胜这场激烈人才争夺战。但是中小企业的招聘工作由于企业自身的特点而具有自身鲜明的特点,所以中小企业如何在招聘工作中扬长避短,利用自身优势获取自身发展所需要的各种人才,同时企业内部人力资源进行有效充分的利用,就需要重视对于招聘管理的研究。

  2.1 国内外关于该课题的研究现状及趋势

  基于上文中对于本课题研究的目的意义了解,毋庸置疑企业招聘之于民营企业的发展,之于我国经济的整体进步都是意义非凡的,为了在总体上把握国外人力资源招聘的理论研究现状,有必要对现有人力资源招聘的理论进行前瞻性的回顾,以便明确观点,廓清视野,从而建立深入分析的理论平台。为此对于企业招聘在民营企业中发挥的作用应当予以高度的重视,而就本课题的选题关于企业招聘在民营企业中的作用的研究动态综述如下。

  2.1.1 国外研究现状:

  中小企业的招聘工作同样属于企业人力资源管理的范畴,虽然其具有鲜明的特点,但是要想对中小企业招聘工作有全面和深刻的了解同样需要从基础的知识根基入手,对其发展历程进行前面的剖析和了解。

  当代管理学大师彼得?德鲁克于 1954 年首次使用“人力资源”这一概念。他认为与其他企业资源不同,人力资源拥有如“协调融合能力”等在内的极其特殊的特性。此后,怀特?巴克进一步阐述了人力资源管理实际上是企业的日常管

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  理工作的常规职能。随后美国学者皮格尔斯等人提出与怀特相悖的看法,在承认人力资源管理工作职能性的同时,更加强调其在企业管理中的核心地位。

  早期的人力资源理论主要被应用于企业个体层面管理问题的解决上,并没有上升到企业战略的高度。随着理论与实践研究的不断深入,人力资源管理工作逐步向战略化、国家化与政治化迈进。在这一时期,胡思里德的 “通用性”人力资源管理方法极具代表性,该方法的研究思路为假定在实际中存在着确定的最佳人力资源管理工作,并且这套最佳的人力资源管理模式将会很好的对企业的财务绩效带来积极影响。这一结论得到了同一时期的众多学者的认同,并罗列出最佳的人力资源管理模式包含的十项主要工作,在此后的研究中胡斯里德继续增加了三项指标,在这最终的十三项中,与招聘相关的主要包括招工频率和选择录用两个方面。

  在具体招聘的手段方面,刘易斯于 1985 年在其的研究结论中指出面试虽然效度较低,但是依旧较为常见,为企业广泛使用。在员工招聘管理制度及职业生涯规划发展方面,基普(1992)认为对雇员的招聘管理制度不仅对企业的发展大有裨益,同时也是对员工跟人的投资。阿姆斯特朗(1992)则首次提出了计划招聘管理制度这一概念,对员工招聘管理制度进行了详尽的解释说明。

  美国管理学家劳伦斯S克雷曼认为招聘方法应该合理使用。他总结出 16中人力资源管理方式来提升企业的经营绩效,这其中通过正确合理的方式来挑选员工并安置在合适的工作岗位上会在很大程度上提升组织的竞争实力。

  2.1.2 国内研究现状:

  国内关于招聘有效性的理论研究则稍显滞后,但是随着社会的不断发展,招聘工作在企业发展中所发挥的重要地位也越来越受到管理人员的重视,因此越来越多的学者将研究的重心转移至招聘工作之上。

  徐君在其 2002 年发表的《企业在人员招聘中存在的问题及对策》一文中,基于分析现有企业招聘工作中的通病,提出了企业人员如何提升招聘有效性的诸多意见,这其中具体包括:合理制定用人计划;选择合理的招聘方式;细致,严密的招聘实施;准确获取求职者求职动机等等。

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  2007 年王海东在《企业人力资源开发与管理初探》一文中指出,高效的员工招聘工作要处理好以下几方面的问题:首先,做好人力资源规划;其次,建立公正公平的竞争机制;再次,明细岗位说明书;最后,完善改革现有招聘体制。

  曹红月 (2005)则指出,衡量招聘有效性的重要指标包括成本、应聘人员的数量以及质量。谭玲丽等则依据系统分析法对现有文献内容进行研究,最终得到的结论认为有效招聘的研究应重点研究以下问题:第一,招聘工作理论研究与实践工作的有效结合;第二,尽量避免招聘过程中的人为主观干扰,规避风险;第三,招聘工作有效程度的具体界定、细化以及改善;第四,在研究中多多加强对具体公司具体行业的实地调研,将研究结论细化至可以操作的层面;第五如何完成传统招聘工作向全面双赢招聘工作的有效改进。

  蒋艳于 2008 年在其研究中指出招聘人员的自身素养也会在很大程度上影响企业的招聘有效性,因此在实施招聘工作之前要对企业中负责招聘的人力资源工作人员进行筛选以及招聘管理制度。

  2.2 中小民营企业定义及特征

  伴随着改革开放以来我国对外开放的实行,以及十一届三中全会之后对于个人独资企业的肯定,外商企业及家族企业就如雨后春笋般纷纷涌现,中小型企业也就随之兴起。因此,关注中小企业,关注中小企业中的招聘管理问题成为当下的重点。如何留住核心人才就是人力资源管理整个体系的重要内容。招聘管理系统作为人力资源管理系统中一个子系统,其健全性、完善性对于企业吸引、激励、发展、留住企业核心人才具有重大作用。

  2.1.1 中小民营企业定义

  中小民营企业首先是非公有制企业,其次民营企业有根据所处行业的不同,员工数量低于一定标准的民营企业均被定义为中小民营企业。以下为不同行业中对中小民营企业定义标准。

  在工业中,中小型企业须符合以下条件:职工人数2000 人以下,或销售额30000 万元以下,或资产总额为40000 万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数300 人及以上,销售额3000 万元及以上,资产总额4000 万元及以上;其余为小型企业。

  在建筑业,中小型企业须符合以下条件:职工人数3000 人以下,或销售额

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  30000 万元以下,或资产总额40000 万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数600 人及以上,销售额3000 万元及以上,资产总额4000 万元及以上;其余为小型企业。

  在批发和零售业,零售业中小型企业须符合以下条件:职工人500 人以下,或销售额15000 万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数100 人及以上,销售额1000 万元及以上;其余为小型企业。

  交通运输和邮政业,交通运输业中小型企业须符合以下条件:职工人数3000 人以下,或销售额30000 万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数500 人及以上,销售额3000 万元及以上;其余为小型企业。邮政业中小型企业须符合以下条件:职工人数1000 人以下,或销售额30000 万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数400 人及以上,销售额3000 万元及以上;其余为小型企业。

  在住宿和餐饮业,中小型企业须符合以下条件:职工人数800 人以下,或销售额15000 万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数400 人及以上,销售额3000 万元及以上;其余为小型企业。

  2.1.2 中小民营企业的重要作用

  中小民营企业在我国整个国民经济格局中占有非常重要的地位,据统计,我国国民生产总值的60%是民营企业生产,城镇就业岗位的3/4是民营企业提供,民营企业在我国整个国民经济格局中占有非常重要的地位。据2012年数据分析,2012年我国城镇就业人员在私营企业的就业比例达到17.82%。可见在社会主义市场经济条件下私营企业对我国经济和社会的作用不容忽视,因此鼓励私营企业发展引导其规范化发展极其重要。

  中小民营企业的发展从改革开放至今,不仅仅在量上成为社会主义市场经济的重要力量,在质量上也有着显著的提高。首先在服务型行业中,中小民营企业已经成为一支重要的力量,据不完全统计,在非国有企业垄断的服务性行业中,中小民营企业所占据的份额已经超过50%。同时在高科技领域,从中小民营企业也日益显示出超强的创新活力,从中兴到华为,直到当下成为科技新宠的小米科技,均是从中小民营科技公司发展而来,这表明中小民营企业长期健康的发展,对于我国经济的蓬勃发展具有非常重要的战略意义。

  2.2 中小民营企业重视招聘的必要性

  面对日新月异的国际环境,与不断演进的经济发展形势,建设现代企业招聘管理制度已经成为中外企业发展的必要趋势。由于企业招聘管理制度的内涵及其对于企业长期发展不可或缺的地位,就决定了其在现代化企业发展中重要性。因

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  此,中小企业进行招聘管理革新和进步是势在必行也是十分迫切的。

  首先,伴随着我国经济体制的改革完成,我国经济增长方式也随之转变,现代化的企业招聘管理制度是企业得以长存并健康发展于变革时期的我国市场的保障。改革的演进使得传统的粗放型经济增长方式早已转变成集约型,我国中小民营企业要得到更进一步的发展,成为具有国际竞争力的优势产业就必须通过建设现代化的企业招聘管理制度,并以此为依托对产品结构进行优化,由此促进企业经济效益的增长。

  其次,现代化的企业招聘管理制度建设,可以扭转我国中小民营企业部分企业存在的管理过程不够科学的现状。追求效益最大化是企业的发展目标,由于企业管理中存在的权利划定不够清晰、缺乏完善的决策机制、奖罚制度不明确以及缺少现代化优秀的管理人才。这种种的不科学管理方式就是由于没有建设现代化的管理制度,而由此将会制约我国中小民营企业的进一步发展。最后,建设现代化企业招聘管理制度是中小民营企业与国际接轨的必要要求。要想在国际市场上占有一席之地就需要革新传统的管理方式,由集权式的传统管理模式进化成为现代化的企业招聘管理制度。

  2.3 中小民营企业招聘的原则

  企业招聘管理制度包含了人力资源管理制度、企业的管理决策制度以及迎合信息时代的信息管理制度,而要建设中小民营企业的现代企业招聘管理制度就需要从这几方面着手,需要遵循以下基本的原则。

  (1)高效原则

  人力资源招聘工作所追寻的高效原则,是指企业在获取人才的过程中将其所消耗的时间成本以及资金成本控制在最低范围,并且这些雇员在企业的发展过程中能够为企业创造全新的价值,实现人力成本投入的高额回报。

  (2)公平公正原则

  招聘活动的公平原则是指企业在进行人力资源招聘的过程之中,如实的公布企业信息,对应聘人员不歧视、不做不公平的限制,公正原则是指坚持择优录取,按照个人能力与岗位契合程度来严格选拔优秀人才,也可以避免企业因此陷入不必要的法律纠纷。公平公正原则不仅仅是企业在人力资源招聘工作中应一致遵守的重要原则,同样也是社会对企业、应聘者对企业的要求。

  (3)级能原则

  不同岗位对任职者的能力要求差异性明显,级能原则是指企业在招聘人才的

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  过程中,应当量才录用,既做到人尽其才,也能够避免大材小用,浪费公司人力成本,这样才能保证人力资源招聘工作的高效性。

  (4)多角度原则

  中小型企业在进行人力资源招聘工作过程中,应尽量避免仅从应聘者学历或证书等方面对应聘人员进行选择,应从多个角度对应聘者进行全面考核,最终决定是否录用。

  (5)科学性原则

  科学合理的招聘流程是企业吸纳人才的基本保障,所以为了能够招聘到适合企业发展的优秀人才,企业就必须拥有一套科学的招聘流程,并在应用中不断的进行完善。

  3 我国中小民营企业招聘现状分析

  现代意义上的中小民营企业起源于十八世纪第一次工业革命之后,伴随着现代化技术的革新,实现了家庭小作坊向着大机器工业化的转型,而这就催生了现代化的中小民营企业。追溯我国中小民营企业,应当从十九时期广东的继昌隆缫丝厂算起,这被认定为我国的雏形中小民营企业,而后伴随着我国社会的发展进步,中小民营企业也在慢慢的发展壮大。研究我国中小民营企业的人力资源引入问题,就需要对我国现阶段中小民营企业人力资源引进现状有所了解,并对其存在问题进行分析探讨。

  3.1 中小民营企业的招聘方式

  建设现代企业招聘管理制度是我国中小民营企业发展的必要趋势,其基本前提就是基于对我国目前中小民营企业的发展现状以及存在问题客观认识和准确把握。我国中小民营企业的生产总值应经占到全国生产总值的60%以上,解决我国80%以上的就业,而中小民营企业的招聘方式相对于一些大型企业则相对缺乏创新。以下是我国中小民营企业的主要招聘方式。

  ①员工举荐

  员工举荐是通过公司员工举荐新员工的招聘方式,该方式目前在国际、国内很多公司得到广泛的应用。一般被举荐者通过举荐者可以对组织的基本情况、企业文化都有一个基本了解。而且举荐者对被举荐者有一定了解,逐步认识合适才会主动举荐。

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  ②传统媒介

  传统媒介招聘是一种最常见的招募方式,主要的途径有广播、电视、报纸和行业出版物等媒介。企业使用适合自身特点的广告不仅能够招聘到相应人才,而且能够在招募的同时体现和提升企业的形象。

  ③人才招聘会

  招聘会就是通过参加社会举办的供需见面会达到招聘人员目的的招聘方式,招聘会也是一种被动式的招聘方式,招聘会上虽然提供了面对面交流的机会,但一般都是基本信息的交流,所以只能进行初步的选择,公司需要将大量的信息带回做进一步蹄选。

  ④校园招聘

  直接在校园进行招聘,大学是高素质人员相对比较集中的地方,企业能够在校园招聘中找到相当数量的具有较高素质的合格申请者,同时校园招募为企业和求职者搭建了一个对话的平台。

  ⑤网络招聘

  网络招聘就是通过公司网站或专业招聘网站发布招聘信息进行招聘。是公司的人力资源管理部门通过互联网或内部网发布招聘信息,并通过E-mail或建立库收集应聘信息,经过信息处理后,初步确定所需岗位人选的一种招聘方式。

  3.2 中小民营企业的招聘特点

  根据对相关资料的总结和对一些中小民营企业的实际调研中发现,中小民营企业相对于大型民营企业和国有企业及事业单位的招聘有着明显的不同,其自身特点非常鲜明。

  ①员工流动性大,经常需要人才招聘。

  ②招聘次数较多,但招聘人数较少。这是中小民营企业招聘最鲜明的特点,造成这一特点的关键因素仍旧是中小民营企业员工流动性大,企业需要不断的补充员工,根据

  ③中小民营企业的招聘满意度较低。经过调研结果的整理,将近百分之九十的中小民营企业对于招聘的结果表示不十分满意,对招聘结果表示满意的企业仅

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  找到总调研企业总数的百分之五。

  ④时间较少,费用较低。在调研中我们发现有将近百分之八十的企业表示企业进行一次人才招聘的时间在两周左右,同时有将近百分之六十的企业将一次招聘活动的成本控制在一千左右,仅有百分之二十的企业一次的招聘成本会超过两千。

  ⑤招聘外包趋势日益明显。在调研中我们发现中小民营企业已经开始将部分岗位的招聘工作进行外包,这些企业的数量占到总调研数量的将近百分之五十。同时在假设企业选择外包的形式进行招聘条件下,有超过百分之七十五的企业表示自己希望仅仅负责面试环节,而将整个招聘活动的其他环节交由外包公司进行处理。

  3.3 中小民营企业招聘的流程和测评方式

  招聘一般由以下环节组成:确认招聘需求;制定招聘计划;求职者题选;录用和辞谢;招聘工作评估。其中求职者题选环节是人员招聘的关键,需要用科学的方法来选拔人才,这些方法在人力资源领域称之为人才测评。

  民营中小企业人才测评的选择一般就两种方式:面试和笔试,心理测试偶尔有些企业会用,但效果不理想,而评价中心,由于人员招聘部门的限制,罕有采用。面试,基本每个企业都会用到的人才测评方式,一般都会采用两次面试的方式,首先由招聘人员面试,了解应聘者的基本信息及技能,进行初步蹄选,然后交由用人部门,由用人部门面试考核应聘者的专业知识,了解其性格等。笔试,笔试是部分企业用的,用来配合面试考核应聘者专业技能的手段,主要适用于招聘研发人员或者技术人员。心理测试,有一小部分民营中小企业的招聘人员通过学习,在网络上找到了一些用于心理测试的试题应用于招聘的人才测评工作,但是由于没有针对性,且这些试题也不一定适合其企业,基本没有发挥心理测试本身应该发挥的作用,有些还只是为测试而测试,效果还没有面试来的好。 4 我国中小民营企业招聘过程中存在的问题

  中小民营企业创办之初,员工皆为家族内部成员,但是伴随着中小民营企业的发展壮大,原先了家族内部成员无法满足企业的发展需求,就必须引入外部人力资源,而与此同时就出现了人力资源引入的问题。伴随着我国中小民营企业的发展,中小民营企业早已成为我国经济发展的支柱性企业,各个行业的中小民营企业也经历了半个世纪的发展而规模庞大。但是由于现代企业管理的深入,单纯依靠传统的经营管理模式来管理中小民营企业早已不相适宜,中小民营企业内部的人力资源管理问题,尤其是中小民营企业内部薪酬管理问题研究成为制约中小

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  民营企业进一步发展的瓶颈因素,如何突破瓶颈使中小民营企业快速发展与国际接轨成为需要探讨的重要问题。下面就对我国中小民营企业在人力资源引进上存在的主要问题。

  本次调研根据相关文献提出的问题设计了一份调查问卷(见附录1)共包括20个问题,并且本次调研采取的逐户调研的方式,回收的调查问卷有效率为百分之一百,根据这张调查问卷的所得到的结果(见附录2)反映出了一些现实性的问题,根据本次调研的结果以及先关文献的整理,

  4.1家族化模式难以打破

  从本次关于中小企业招聘工作的调研,

  4.2“老板文化”的企业内部管理模式

  我国的中小民营企业的发展受到我国传统的家族思想的影响非常严重,家族制企业在我国的中小民营企业中占据了相当大的一部分,这种家族式的管理模式就将企业的创始人和管理者至于企业的绝对权威之中,造成“老板文化”在我国的中小民营企业中非常严重,这种思想要重的束缚着中小民营企业的招聘活动。主要表现在以下几个方面:

  首先,这些具有鲜明“老板文化”的中小民营企业在招聘过程中所遵循的是企业管理者的个人意志,但是管理者的意志并不能够代表企业发展所需要招聘的方向,也并不一定等于企业长久发展所需要的人才。

  其次,“老板文化”盛行的企业使得企业员工对于老板的命令更倾向于彻底执行,而不是采取科学的辩证分析理解的态度,在企业进行招聘的过程中,可能由于负责招聘的管理者机械的执行企业“老板”的意志,不能根据招聘的实际情况合理的招聘企业所需要的人才。

  4.3 招聘基础薄弱,缺乏前瞻性和后顾性

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  大多数中小民营企业通常采用现缺现招的办法进行人员招聘,没有很好的进行人力资源规划和岗位分析。其做法使企业对未来人员的需求和配置存在无法估计的严重缺陷,甚至在时间紧迫的情况下,有时会降低录用标准;另外,很多中小民营企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为。招聘时,招聘人员对评判尺度难以把握,操作起来更是随意,难以发挥各种甄别测评工具的真正效用。无疑这种招聘方式无法达到人员的合理配置。

  同时大部分中小民营企业人力资源管理部门处于相对弱势地位,处于一种被企业其他部门或者企业管理者直接领导的情况,很难单独实现对于企业招聘工作的长远规划,这使得中小民营企业内部的员工招聘管理制度就难以形成一个科学的管理流程,缺乏科学详尽的招聘计划,不能形成招聘管理制度管理体系。同时,大多管理者对招聘管理制度认识不清,认为招聘管理制度就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习,无需与企业的长期发展目标联系起来。中小民营企业领导没有将招聘管理制度放在战略的高度来考虑,在经费紧张时首先削减招聘管理制度经费。与此相应,员工也就认为招聘管理制度就是离开工作短期休息,招聘管理制度没有与企业发展目标相联。

  中小民营企业招聘管理制度由这种旧的观念引导,没有将招聘管理制度作为发展的动力,仅仅着眼于企业的短期需求。然而企业员工招聘管理制度,应当是在企业员工招聘管理制度的时候,他们投资企业员工招聘管理制度的目的就是将企业文化作为办学的文化基调,将企业的生产经营目标和战略定位作为企业员工招聘管理制度的教育原则,在企业和企业员工招聘管理制度找到切合点。只有这样才能使企业员工招聘管理制度发挥出最大的效用,最大程度的为企业的长远发展做贡献。

  4.4 中小民营企业人力资源管理水平落后

  对中小民营企业管理层来说,尽管已认识到招聘管理制度的重要性,然而却不能保证招聘管理制度的有效开展,原因何在?观之传统的企业内部员工招聘管理制度,在招聘管理制度过程中更倾向于对员工基本的生产和销售技能的训练,且一般的招聘管理制度和教育原则也就是传统的哪疼医哪,并为从根本上贯彻企业的战略目标,也为进行有效的招聘管理制度需求分析。招聘管理制度的内容页企业的战略定位和招聘管理制度需求很难保持一致的联系,这样的招聘管理制度只是貌似神离并不能对企业起到根本的作用且难以持久。

  这也表明在中小民营企业中人力资源部门权利过小,没有能够真正掌握与企业招聘工作的相关权利,仅仅是一个负责招聘工作规划以及招聘工作实际流程的部门,并不能肩负起从招聘工作的筹划一直到员工绩效评估的全过程,这就造成

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  了人力资源部门不能够对企业内部岗位进行详细的分析,明确其职责范围。

  在本论文的调研过程中,在与相关中小民营企业人力资源管理部门的管理者和员工的交流过程中发现,大部分中小民营企业的人力资源管理部门的员工数量与其他部门相比有较大差距,据人力资源部门员工表示,由于人力资源在企业的权利受到多方面的束缚,其很难在中小企业招聘中发挥重要的作用。但是根据世界管理方式的最新发展,人力资源管理已经成为企业管理的一种主流方式,是企业获得长久发展的重要动力之一,有许多企业依靠优秀的人力资源管理已经慢慢发展成为世界一流的公司,奥克斯就是比较鲜明的代表。在缺少技术优势的情况下,其依靠先进的人力资源管理方式,在发展中反补科技劣势,使奥克斯公司从一个不到百人的中小民营企业已经发展成为总资产超过150亿元,员工人数超过两万人的大型企业,这个广大的中小民营企业一个深刻的提示,在日后激烈的企业竞争中,人力资源管理已经成为企业成功的关键性因素。

  4.5 中小民营企业内部岗位分析不清

  由于中小民营企业管理高层对于企业招聘管理制度不重视,企业招聘管理制度只是企业招聘管理制度部的事,企业进行员工招聘管理制度,从宏观角度上来看是企业面向未来的长远投资,是将企业内部人力资源和现有的社会资源进行整合配置,缺乏科学详尽的招聘计划为企业服务的行为,这种以市场为导向的资源整合过程难免由于市场导向的自由性,而使企业员工招聘管理制度的创建有一定的缺乏科学的招聘管理制度管理流程体系,且自发和盲目性,而作为企业的一项巨额投资,企业员工招聘管理制度模式必须把握风险,规避缺乏科学的招聘管理制度管理流程体系的问题,尽量将风险降低,否则企业员工招聘管理制度的创建对企业不利反害。

  员工招聘管理制度需求被不少企业经营者视为国家的教育义务而非企业应尽的职责,员工入职企业内部之后,其个人综合素质、文化修养的提升完全是员工个人问题而非企业所管辖之范围。这种理念就或多或少的直接影响到企业的经营效益并对国家整体人力资本的素质提升起到制约作用,并最终导致企业优秀、骨干员工的大量流失,人才的匮乏不但有害于企业的长期发展对于我国的可持续发展也是百害无一利,因此,对于综合素质、文化修养以及专业技术水平这就是企业员工的招聘管理制度需求。

  因此,企业自主进行员工招聘管理制度的建立就需要对企业的战略定位进行分析,使得员工招聘管理制度的教育内容与企业的长远战略定位相一致,就必须进行岗位分析,招聘管理制度需求分析,通过员工招聘管理制度的教育计划实施与企业战略计划相一致的组织招聘管理制度课程,以此来对员工进行招聘管理制

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  度,深入贯彻企业战略目标,符合原有的招聘管理制度需求,而非盲目的招聘管理制度。

  4.6 中小企业在招聘方式太过单一

  对中小民营企业管理层来说,企业尽管已经完全认知了企业员工招聘管理制度之于企业成长发展的重要性,但是在具体的企业内部员工招聘管理制度中却由于招聘管理制度方式过于传统,亦或者过于单一,不能保证招聘管理制度有效的展开和发展效果。

  在对部分中小民营企业进行实际调查的过程中,有超过半数的中小民营企业表示由于企业规模过小,造成企业无法参与一些重点院校的校园招聘活动,从而导致企业无法获得发展所需要的重要人才。同时有百分之七十左右的企业表示,由于企业对外地优秀人才,企业只能通过传统媒体在企业所在地进行人才招聘,造成企业人才的相对匮乏,也造成企业只能通过非重点院校的校园招聘以及传统媒体和中介进行人才招聘,这种相对单一的招聘方式使得企业的人力资源储备更加雪上加霜,对企业长远发展极为不利。

  在经过一定分析的基础上发现,中小民营企业招聘方式的单一性不仅仅是因为对人才吸引能力不足的原因,还与其员工的招聘管理制度不成熟有一定的关系,中小民营企业在创业和发展初期主要将注意力集中在生产和销售环节,对于企业的招聘制度并不是非常重视,造成这种现象一方面是由于企业在短期内生存的压力,另一方面,中小民营企业在创业初期的创业者之间都有着一定的关系基础,在加上在创业计划期间已经物色好的企业员工,整个企业在初期完成了相对牢固和稳定的内部关系,但是随着企业发展壮大,中小企业在面对建立长期规范的招聘制度上并没有投入足够的重视,这就造成了中小民营企业在企业招聘过程中处于非常被动的局面。

  同时中小民营企业的招聘管理制度方式的选择与中小民营企业发展战略目标定位是并非一致的,并以中小民营企业的并未需求作为办学和教学的导向,也没有制定切合实际需求的课程,同时没有能够保证中小民营企业的师资力量充沛,中小民营企业采取了内外部优质资源相结合的师资队伍作为中小民营企业的必要师资力量,并在教育招聘管理制度之后建立完善的与企业相一致的考核制度,以此来保证考核的实效性。因此,这样就不能够够从根本上避免招聘管理制度内容和招聘管理制度方式的单一传统。

  4.7 中小民营企业招聘过程不够规范严谨

  中小民营企业在对企业内部员工的招聘管理制度对象的选择方面,通常只是重视到基层员工的招聘管理制度,反而错误的忽略了对于企业内部高管层领导者的招聘管理制度。同时中小民营企业缺少对员工的长期培养机制,招聘工作不仅

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  仅是一个简单的招到员工就成功的简单模式,在

  图一:大型企业招聘工作流程

  估的一个完整过程,而不是仅仅发布信息、筛选、面试这样一个简单的流程,所以中小民营企业在建立合理的招聘机制还有很长的路要走,同时这也表明对于民营企业而言建立一个合理规范的招聘机制是多么的重要。

  对于这种失误,我们应当清楚的认识到,企业内部的高层领导人员,并非完美不需要进行招聘管理制度的,这些企业内部高层领导,他们大多是从普通的基层员工慢慢提拔上来,他们的个人质素并未有所提升有些,只是对于某些专业方面的技能由于长期工作而形成一定的经验,因此,对于这部分企业内部高层领导更加需要的进行员工招聘管理制度。

  现代化开发的市场环境给中小民营企业的出现和成长提供了良好的外部环境,但是,我国中小民营企业现代化程度普遍不高,且大多局限于地区,具有一定的地域局限性,这就使得人才的引进存在一定的难度。而且,中小民营企业没有实现现代化的经营管理模式,对于员工招聘管理制度投入力度不大就致使企业内部员工素质不高。随着中小民营企业的发展壮大,其亟需引入新鲜血液来壮大企业的经营规模,但是由于中小民营企业普遍存在的地域局限性就给招聘高素质人才带来种种不便,这就造成了中小民营企业难以引进高素质人力资源的现状。同时,还应该注意并非单纯只存在地域的局限因素,还应当考虑到中小民营企业长期发展起来存在的这种家文化并未现代企业管理所追求的同心协力为企业发展贡献,而更多层面上成就了一种排外思想,这种排外现象就使的中小民营企业很难招聘到高素质人力资源。因此,综合地域局限性与排外思想考虑,高素质人力资源难以引进成为了中小民营企业人力资源引进存在的主要问题之一。

  中小民营企业对于中层员工的招聘管理制度一般是一个季度三次,

  也就是平

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  均一个月一次,这样的招聘管理制度频率和次数对于中层员工的综合素质等方面的提升较为有益。为了能在激烈的市场竞争中获得一席之地,企业需要不断积淀自己的人力资本,以无形的资产赢取市场竞争的胜利,由此可见企业内部对于高层领导进行员工招聘管理制度对于企业来说意义非凡。但是对于高层人员的招聘管理制度却有所忽视,公司认为高层人员基本掌握和具备了万全的职业技术和综合素养,因此,对于高层人员的招聘管理制度并未展开,也就是从未进行过对于高层员工的专业技术招聘管理制度。

  4.8 中小民营企业缺乏对于招聘的评估体系

  招聘评估体系作为人力资源管理中的重要一环,也可以说是企业招聘工作的重要一环,当然在整个评估过程中需要企业投入相当的精力和财力才能够发挥招聘企业的真正效用。但是在

  同时有关企业内部进行的员工招聘管理制度的结果研究表明,一般的的企业员工招聘管理制度仅产生百分之十到百分之二十的转化率,即其余的百分之八九十都被企业浪费,这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。在企业内部的人力资源管理中,重视到人力资源对于企业成败的重要性,认识到人成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素,此时招聘管理制度也与人事管理时代的目的截然不同,它是以提高员工素质与能力、提高工作绩效为目标的主动招聘管理制度。

  因此,在企业重视对于员工招聘管理制度的时候也将企业的发展战略灌输到企业员工招聘管理制度的理念中,人力资源在企业竞争中举足轻重的作用显而易见,特别是新世纪的到来和知识经济在全球的日益形成,给企业的发展提供了良好的发展机会,同时也使企业面临严峻的考验和竞争性的挑战。问题二:缺乏核心人才。招聘管理岗位是指能够运用专业知识和实践经验从事为特定项目房地产价值进行评估的人员。目前,我国招聘管理岗位需要通过国家统一的资格考试才能取得资格证书,同时,我国对参加资格考试的人员又在工作经验和工作专业方向上有明确规定。因此截止到2012年,我国取得招聘管理岗位执业资格证的人员也不过四万多人,显然这与市场需求存在着巨大的差距。然而伴随着我国房地产行业的规范化发展,房地产评估行业也逐步发展起来,核心人才对于一个中小民营企业的生存和发展就显得至关重要,如何吸收引进并且留住核心人才,就成为中小民营企业亟待解决的问题。

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  员工招聘管理制度效果在中小民营企业有时会体现不出,甚至还有些管理者自身不参加招聘管理制度,根本就不知道应提倡员工做什么。招聘管理制度成果缺乏转化的环境造成“招聘管理制度没有太大实际用处”的观点产生。同时对于员工的招聘管理制度缺乏科学的评估体系,这样以来就导致招聘管理制度失去意义。

  4.9人员流失严重

  伴随着经济全球化的迅猛发展,酒店行业也在国际国内竞争中日益发展壮大起来,而当今无论是国际国内竞争还是同行间竞争说到底都是人才的竞争,人力资本之间的比拼,但是中小民营企业在人才的竞争中往往处于劣势,这主要是由于以下几个方面的原因:

  第一,中小民营企业规模较小,发展前景并不明朗。从“考研热”、“公务员热”、“外企热”,再到名牌大学毕业生争先恐投入事业单位的怀抱,而中小民营企业却只能够接受在前面竞争中失败的人力资源,这就使得中小民营企业面临着非常尴尬的招聘境地,想要的不来,不想要的却由不得不要,这使得中小企业很难保证企业招聘工作的质量,对于中小企业的可持续发展极为不利。

  第二,员工“身在曹营心在汉”。对于大多数重点大学的毕业生而言缺少工作经验是其应聘大型国有企业和外企的劣势,所以中小民营企业就成为这些毕业生的重要跳板,中小民营企业在获得优秀的人力资源之后往往非常重视对这些员工的培养,希望这些员工能够成为企业未来发展的中坚力量,但是在

  下面就以在调研中的某酒店的人才流失现象为例,说明中下民营企业在招聘工作中人才流失的严峻形势。

  在该酒店居高不下的酒店人才流失率却着实让酒店高层管理者伤透了脑筋。

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  现代酒店人才流失成为了制约和困扰酒店管理者最大的难题之一,我国酒店行业正面临严重的人才、人力资本匮乏危机也早已经成为酒店行业不争的事实。酒店人才作为这个特定的社会经济环境中,能够凭借自己的知识技能对酒店的创造性发展和不断的推陈出新,在国际国内竞争中立于不败之地做出一份贡献的人,必须得以重视和保护。但是,目前的问题确是国内大部分地区存在着酒店人才流动率过高的现状,流失的不仅是酒店的高级人才且带走的是企业的发展经营经验和技能,以及长期积累的客户群体,因此居高不下的酒店人才流失率这将不利于酒店实现其经营管理。

  正常的员工流失符合企业新生代谢正常的活动范围,但是酒店员工流失率却普遍高于其基本标准,流动率过高使得酒店管理缺乏稳定性,影响了酒店对于顾客本该提供的优质服务。核心酒店员工的流失,对于企业来说是流失了一笔巨大的财富,由于酒店不完善的人才培养机制所以人才多是靠物质基础吸引过来,所以对于酒店来说人才就相当于企业可以保值升值的财富。

  酒店人才做为酒店培养出来的核心组织员工,他们在酒店中处于核心重要地位,但是由于酒店对其的管理不善,没有合理维护他们尊严与自由权利的唯一方式就是所谓的“用脚投票”法则,其意义就是辞职不干,跳槽走人。有学者专门就员工流失的成本进行过计算,其结果另所以领导人都瞠目结舌,于是关于如何降低员工流失事件发生成为企业管理者不得不深思的问题。依据莫布雷定义的“雇员流失(Employee Turnover)”:雇员流失旨在从组织中获取了物资收益的主体,在获取收益的过程中终止了其与组织成员之间关系的过程,莫布雷给出的关于雇员流失的定义得到了国内外研究者的普遍认同。同时,借鉴莫布雷关于雇员流失的定义,我们可以将酒店人才流失定义为:酒店流失旨在定义那些从酒店获取了相关物资收益,并已经被酒店认定为人才的主体,在工作过程有意识的主动终止其在本酒店的雇员身份的过程。且在研究过程中,学者将酒店流失的人才分为主动流失型和被动流失型,主动流失是指酒店员工自己主动提交辞呈,其决策主体是作为酒店培养出来的人才个人。另一种是被动流失,也就是酒店辞退的员工,这里的决策主体是企业也就是解雇的员工。当然研究酒店的人才流失问题就是指的主动流失的酒店培养出来的人才群体。

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  5 成因分析

  中小企业创办之初,企业内部全体成员成为家族成员,工资福利薪酬管理没有统一的支付标准,但是伴随着中小企业的发展壮大,原先了不完善的内部薪酬管理制度无法满足企业的发展需求,就必须参考现代化企业管理理念,对企业内部人力资源管理问题进行革新,以此来应对可能由于薪酬丧失激励效用而导致的核心员工流失问题。下面就对我国中小企业在薪酬管理方面存在的主要问题进行分析和探讨。

  5.1 高层领导对于企业招聘缺乏认知

  中小民营企业中存在相当一部分的管理者深受家族管理体制的束缚,对现代化的企业管理制度缺少正确的认识。

  在本次点调研中就凸现出中小企业的管理者对于高级管理者的招聘行为非常保守,一方面企业的发展需要有战略眼光的高级人才,另一方面,企业的创立者却对这些高级管理存在戒备,在被调研的一些企业中,就发现这些企业的绝大多数管理者都是企业亲属,这种家族式的管理方式是这些中小企业成功创业的法宝,但是企业的长足发展还是需要现代化的管理制度。

  同时高层领导对企业招聘缺乏科学的认知,尽管人才是在酒店行业需要被重视,但是传统观念里被认定为吃青春饭的酒店人才,也在酒店管理中实际处于弱势地位。在北京美爵酒店业不例外,尽管人才是酒店行业应当重视的重点因素,但是由于没有核心的招聘管理制度和人才留住计划,员工没有感受到被重视的感觉。因此,为了维护他们自己的尊严与自由权利的唯一方式就是所谓的“用脚投票”法则,其意义就是辞职不干,跳槽走人。而更为可怕的是而这种现象并为引起美爵领导者的足够重视,他们往往觉得中国乃人口大国,招聘区区基础酒店工作者并不是难事,但是他们忽视了这种员工流失现象也是有成本的,对企业的长久发展也是不利的。有学者专门就员工流失的成本进行过计算,其结果另所以领导人都瞠目结舌,于是关于如何降低员工流失事件发生成为企业管理者不得不深思的问题。

  薪酬是作为企业针对于其内部员工为企业所付出劳动的基于经济性或非经济性的酬谢或回报,同样也是一种激励员工的手段。而激励理论包括对员工的满意度激励理论,其强调的是通过什么有利因素用以提高员工工作满意度进而提升工作效率。基于满意度的激励包括对员工的基本需求的满足、强化需求的理论以及期望理论。

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  但是,由于部分中小民营企业依据固步自封,不愿意接受新鲜的薪酬激励和管理理念,导致我国的中小民营企业薪酬缺乏弹性,缺乏应有的激励效应。企业自主创建型中小民营企业招聘管理制度的构建对于企业来说是一个十分复杂繁杂的系统,是一项长远的企业投资,它包含了对于企业产业和产业链的分析,包含了对于企业生产经营规模、所处生命周期的分析,对于企业内外部资源与能力的分析,以及对于企业长远战略定位的分析,着这些影响企业自主创建中小民营企业招聘管理制度的因素综合分析之后,才有可能创建中小民营企业招聘管理制度。通过对于自主创建中小民营企业招聘管理制度的影响因素具体分析并构建模型之后,又对我国较为成功的海尔大学进行分析之后,可以看出中小民营企业招聘管理制度并非同于传统意义上的招聘管理制度机构和招聘管理制度中心,中小民营企业招聘管理制度是企业调整发展战略和实现企业变革的产物,通过中小民营企业招聘管理制度的创建能够最大程度的整合企业内部人力资源,转化成为能够为企业发展所用的人力资本。但是,企业自主创建型中小民营企业招聘管理制度并不能一蹴而就,而需要依据企业的发展特点,不断的调整发展方向,通过对企业战略定位的分析来明确自己的角色定位,帮扶实现中小民营企业招聘管理制度的成功转型。

  5.2 中小民营企业企业人力资管理不够科学完善

  尽管中小民营企业发展壮大起来,但是其任人唯亲现象仍旧存在也成为制约企业人力资源引进的重要问题之一。中小民营企业引入人力资源的方式和渠道主要包括:社会公开招聘、学校招聘、企业内部选调以及从中小民营企业中挑选合适人选。而现代中小民营企业在人力资源的引入上优先考虑的仍旧是从家族中选择合适的人选,或者经由亲戚朋友推荐,并未通过层层选拔而来的人才。

  企业人力资管理不够科学完善,职位分析是中小企业的人力资源管理人员依据企业内部不同职位所创造具体价值的大小从而进行系统明确细分而构建出一个职位结构的过程。职位分析的构建对企业来说具有重要意义,通过建立一个科学的职位分析,就能够具体衡量不同职位的相对价值,而依据这种相对价值建立的薪酬体系势必会符合企业组织内部关于薪酬公平性的要求。在我国部分中小企业中在具体的操作过程中并未依据不同岗位,进行特定的岗位分析而得出该岗位应得薪酬。中小企业并未结合自身的发展前景需求,对企业内部的不同类别职位进行科学合理的分析归类,也没有并最终以文本形式制成职位说明书并予以存档。这样就无法使中小企业最终在职位说明书制成的基础上,采用职位评价的方式对不同职位进行评价,通过运用科学的评价方法评价之后的职位归类形成企业内部完整的职位结构。

  企业人力资管理不够科学完善导致的任人唯亲的现象就使得在企业内部,除

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  了高级的技能类职位其余基本都是家族内部成员,而这就很大程度上制约了企业引入更适合自身发展的优秀合格人才,局限了企业的思维和发展。同时,在引进人力资源之后就面临着对于人力资源的职位安排和管理,中小民营企业中只要是存在任人唯亲现象的,就一定会在安排职位时出现先家族内部成员后企业员工的现象,而这并非最合理的人力资源管理战略,外部引进的人力资源未能学有所用,没有得到应有的重视就往往不会滞留在企业较长时间。这部分人力资源的流失就使得人力资源的引进仍需继续,而这其中就浪费了人力资源引进成本,同时错失了企业发展的时机。

  5.3 内部薪酬体系不合理

  激励制度欠缺。激励不仅包括直接直接的薪酬方面,而且还涉及到员工参与管理等方面。中小民营企业和许多其它企业一样在人力资源管理方面存在着激励制度欠缺的问题,由于员工对自己取的报酬方面的满意度而影响到员工个人能力对企业的效忠程度等方面。因此,完善激励制度是中小民营企业要面对和急需解决的问题。

  到目前为止,中小企业内部薪酬主要作用是通过薪酬满意度的实现,来激励和留住核心员工,薪酬仍旧被看作为一个单维的结构,薪酬满意度是与中小企业组织内部员工在付出一定劳动之后,依据自己所获得的报酬,其中包括经济性和非经济性报酬相较于原有的期望值而得出的某种感觉程度。作为一个相对概念,具体来说分为三种情况:其一,当员工感觉超出期望值时候,其处于满意状态;其二,当所获报酬与期望值持平时候,员工处于基本满意的心理状态;其三,当员工所获薪酬低于期望值的时候,员工基本没有获得满意,处于极不满意的心理状态。

  无论是中小企业还是家族个人企业,企业在确定某一职位在公司内部的薪酬水平时候,必须考虑到三方面的因素,其中对员工激励性是必须首要考虑的,这是关系到员工满意度的基础。其次,企业还得考虑到在外部大的环境下的整个劳动力市场中薪酬水平的竞争优势,如果相较于同类行业的不同企业,本公司的薪酬水平明显出现不如的情况,极有可能导致员工的满意度下降从而引发员工的流失现象。作为企业的负责人,必要考虑的还有企业的成本控制问题,因为盈利是企业生存的基础。因此,中小企业内部的升职加薪体系是薪酬体系的重点,也是留住核心人才的关键,在制定企业内部的薪酬结构时,就要兼顾考虑到上述三个方面,这里强调的是企业薪酬政策,其制定或变更很大程度上收到市场上本行业的薪酬水平影响。要知道升职加薪的薪酬结构是关系到员工满意度的重要因素,因此上说建立完善的薪酬制度体系,对其中激励方面要全面完善,才能使得员工满意度大大提升,从而使员工对企业的发展有一种使命感。另外,对于中小企业

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  来说,由于涉及接触面广,其中工作人员有各个层面的管理人员,有实核心的技术员工,还包括在其中各种基层员工等,对于不同素质不同工作性质的员工来说,其工作的差异性导致员工个人目标等存在很大差异,因此,针对不同类型的员工其具体的激励体系也不尽然相同。

  科学合理的薪酬体系应当是与员工职位等级挂钩,还应当与不同员工的绩效水平相联系。由于缺乏科学的薪酬体系,员工的心理往往是干多干少都是一样的,干好干坏也没多大区别。于是员工对企业的产生强烈的不满,员工满意度的下降,就会导致员工以出现缺勤、积极下班消极上班、懈怠工作减少投入等方式来使得自我获得某种平衡感,然而这种情况将会影响到企业的长期生存和发展。因此,针对不同类型的员工其具体的激励体系也不尽然相同。只有找准员工的个人目标与企业组织目标的结合点,才能据此对员工进行有效的激励从而提升员工的工作满意度,以及对企业组织的满意度。

  6 改进中小民营企业招聘的对策

  面对激烈的北京竞争环境,如何制定完善的人力资源管理机制,成为酒店如何规避人才的流失,留住核心有价值的员工获得核心竞争能力,实现酒店的长远、健康、可持续发展与效益最大化是每一个酒店的发展目标,因此针对分析的美爵酒店人才流失缘由,下面分析解决北京美爵酒店人才流失的对策。通过对中小民营企业薪酬管理问题进行概括论述,由上述得知中小民营企业在设计建立完善的薪酬体系时候,必须兼顾考虑到能够体现企业薪酬水平内部、外部以及员工个人公平感和个人满意度的薪酬体系,只有这样才能在最大程度上满足员工关于企业内部公平性和外部竞争性上的要求,才能提升员工的自我价值感从而提高员工的满意度。

  6.1打破传统模式的束缚

  家族制企业模式对于企业的发展有一定的帮助,但是由于人情关系的影响,很容易使企业建立的招聘制度形同虚设,所以打破这种传统模式的束缚,建立起现代化的人力资源管理体制对于中小民营企业是一项非常重要的工作。要完成现代化人力资源管理制度。

  建立现代化的人力资源管理体制要树立人才为本的观念,就必须首先树立以人为本的管理理念,只有在这中管理理念的激励下才能真正重视到员工作为企业中不可或缺的一员应当起到的关键作用。只有以人为本才能将员工视为企业最为

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  宝贵的物质财富,才能从根本上尊重其劳动和付出,进而了解员工的个人需求。以人为本,针对性的了解了员工的个人需求,才能有针对性的给员工以更为有效的激励,为其创造良好的工作环境,这是酒店得以长存的关键,经营成败的决定性因素,因此,北京美爵酒店以及其它酒店行业要留住核心人才就需要首先革新管理观念,树立以人为本的意识。

  中小民营企业的员工招聘管理制度方案是以基本的招聘管理制度目标为基础,因此,企业进行员工招聘管理制度之前就需要对企业内部的员工进行一次明确的员工招聘管理制度需求方案分析。一份详尽的招聘管理制度需求分析就大致构画出招聘管理制度方案的大概轮廓,并确定招聘管理制度总体目标。招聘管理制度目标的分析是员工招聘管理制度就以中小民营企业的战略定位作为员工招聘管理制度依据,建立以人为核心的新的机制,也就是重视人才,因为人力资源作为知识资源的载体,作为科技、文化和资源的统一体,逐渐成为企业一切运作的核心。这样中小民营企业才能决定着企业与组织的发展及命运。中小民营企业通过源源不断的补给了企业所需人才,能够使企业要在激烈的竞争中立于不败之地,通过唯一的途径就是培养高素质、全方位的复合型人才,形成强有力的中小民营企业。

  6.2 完善企业内部岗位分析

  职位分析是中小企业的人力资源管理人员依据企业内部不同职位所创造具体价值的大小从而进行系统明确细分而构建出一个职位结构的过程。职位分析的构建对企业来说具有重要意义,通过建立一个科学的职位分析,就能够具体衡量不同职位的相对价值,而依据这种相对价值建立的薪酬体系势必会符合企业组织内部关于薪酬公平性的要求。

  中小民营企业对自身的长期规划是与员工的职业生涯规划相结合的,只有在员工不断进步的同时才能实现企业的长远规划和战略目标。每一个有上进心的企业员工都应当为其量身定制员工职业生涯规划,而在职业生涯的长期规划中就少不了对其进行不断的招聘管理制度,提升其各方面的知识、技能。而且,应当注意的是中小民营企业招聘管理制度的对象是员工,能否做好工作取决于诸多因素,招聘管理制度并不是万能的,而且招聘管理制度要讲求成本收益,因此,看招聘管理制度能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等,则不是招聘管理制度所能解决的问题,不需要招聘管理制度,若存在的问题招聘管理制度能够解决时,则进行员工招聘管理制度,设计具体的招聘管理制度方案。

  薪水只有依据具体的岗位说明和要求,以及其需要的专业能力与技术才能公

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  平衡量出薪酬是否对员工产生激励并保证企业最大效益。这就需要按岗定薪,通过职位分析和评价,其方法有很多,现以常用的计点法为例,并结合中小企业内部具体的职位评估进行阐述。要素计点法是指运用一些可比性较强的因素为点,针对不同职位进行比较,分析绘制出职位评价的点图,从而可以进一步对企业内部的建立一个完整的职位结构。由于其结果的精确合理,这种计点法是一种很好的定量评价方法。在运用要素计点法分析国有内部不同职位的价值时,首先要选择适当的报酬因素,一般我们以工作责任心、技能掌握情况、员工努力程度、企业工作条件四大报酬因素及其相关的子要素作为基础要素,以这些要素为点,分析企业内部所以职位。综合评价之后的职位按照一定顺序进行排序。按照上述排序对企业内部职位进行归类划分,得出企业的职位结构图表,然后依据其能为企业创造的价值大小来对其进行等级的划分,并进一步据等级建立起相应的完善的薪酬体系。经过分析可以看出,这种薪酬体系中表现出来的特征是:职位的责任越重大、完成工作需要付出的努力程度越高,例如在宣钢中的核心技术类工人,企业对其要求的责任十分重大,因此这个职位需要的专业知识、技能就越高,因此对其的工作环境、工作条件以及相应的报酬就会越高。

  薪水只有依据具体的岗位说明和要求,以及其需要的专业能力与技术才能公平衡量出薪酬是否对员工产生激励并保证企业最大效益。这就需要按岗定薪,通过职位分析和评价,其方法有很多,现以常用的计点法为例,并结合中小企业内部具体的职位评估进行阐述。要素计点法是指运用一些可比性较强的因素为点,针对不同职位进行比较,分析绘制出职位评价的点图,从而可以进一步对企业内部的建立一个完整的职位结构。由于其结果的精确合理,这种计点法是一种很好的定量评价方法。在运用要素计点法分析国有内部不同职位的价值时,首先要选择适当的报酬因素,一般我们以工作责任心、技能掌握情况、员工努力程度、企业工作条件四大报酬因素及其相关的子要素作为基础要素,以这些要素为点,分析企业内部所以职位。综合评价之后的职位按照一定顺序进行排序。按照上述排序对企业内部职位进行归类划分,得出企业的职位结构图表,然后依据其能为企业创造的价值大小来对其进行等级的划分,并进一步据等级建立起相应的完善的薪酬体系。经过分析可以看出,这种薪酬体系中表现出来的特征是:职位的责任越重大、完成工作需要付出的努力程度越高,例如在宣钢中的核心技术类工人,企业对其要求的责任十分重大,因此这个职位需要的专业知识、技能就越高,因此对其的工作环境、工作条件以及相应的报酬就会越高。

  6.3 完善中小企业招聘体系

  科学合理的薪酬体系应当是与员工职位等级挂钩,还应当与不同员工的绩效水平相联系。由于缺乏科学的薪酬体系,员工的心理往往是干多干少都是一样的,

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  干好干坏也没多大区别。于是员工对企业的产生强烈的不满,员工满意度的下降,就会导致员工以出现缺勤、积极下班消极上班、懈怠工作减少投入等方式来使得自我获得某种平衡感,然而这种情况将会影响到企业的长期生存和发展。因此,针对不同类型的员工其具体的激励体系也不尽然相同。只有找准员工的个人目标与企业组织目标的结合点,才能据此对员工进行有效的激励从而提升员工的工作满意度,以及对企业组织的满意度。

  对于中小企业亦是如此,应当在其制定建立具体的薪酬制定体系时候,兼顾考虑多方面因素,既要照顾到核心人才的想法又要考虑到其它员工的具体情况,同时对外部同类企业的薪酬水平也要进行参考比对,还要兼顾到企业成本的把握。只有综合以上因素才能尽可能的建立起一个完善的薪酬制度体系。

  在中小企业进行薪酬体系设计过程中,应当首先进行职位分析和评价,结合自身的发展前景需求,对企业内部的不同类别职位进行科学合理的分析归类,并最终以文本形式制成职位说明书并予以存档。在职位说明书制成的基础上,采用职位评价的方式对不同职位进行评价,通过运用科学的评价方法评价之后的职位归类形成企业内部完整的职位结构。进而对于上述的职位结构划分等级,针对不同的职位等级配以合理的薪酬就能有效建立起一个完善合理的薪酬体系,用以实现组织内部的公平。进而对于上述的职位结构划分等级,针对不同的职位等级配以合理的薪酬就能有效建立起一个完善合理的薪酬体系,用以实现组织内部的公平。

  6.4 汲取国内外企业招聘经验,加强企业招聘流程的管理

  自主创建中小民营企业招聘管理制度在对员工进行招聘管理制度过程中,需要明确招聘管理制度目标,而通过对企业战略定位的分析,才能够设置有赖于招聘管理制度需求分析,在招聘管理制度需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析,通过分析,我们明确了员工未来需要从事某个岗位,若要从事这个岗位的工作,现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距,消除这个差距就是我们的招聘管理制度目标。设置招聘管理制度目标将为招聘管理制度计划提供明确方向和依循的构架。有了目标,才能确定招聘管理制度对象、内容、时间、教师、方法等具体内容,并可在招聘管理制度之后,对照此目标进行效果评估。招聘管理制度总目标是宏观上的、较抽象的,它需要不断分层次细化,使其具体化,具有可操作性。

  要达到企业的战略目标,就要求员工通过招聘管理制度掌握一些知识和技

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  能,即希望员工通过招聘管理制度后了解什么,你希望员工通过招聘管理制度后能够干什么,你希望员工通过招聘管理制度后有哪些改变,这些期望都是以招聘管理制度需求分析为基础的,通过需求分析,明了员工的现状,知道员工具有哪些知识和技能,具有什么样职务的职能,而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工,预期中的职务大于现有的职能,则要求招聘管理制度。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距,即确定了招聘管理制度目标,把招聘管理制度目标进行细化,明确化,则转化为各层次的具体目标,目标越具体越具有可操作性,越有利于总体目标的实现。

  自主创建中小民营企业招聘管理制度在选择教师的时候,一方面可以通过对企业内部有丰富实践和管理经验的人员进行聘用,另一方面需要向外界诚聘有教学经验的讲师来保证中小民营企业招聘管理制度实质力量的充沛,也能够制定出丰富适宜的教学内容,对管理层来说,尽管已认识到建立中小民营企业招聘管理制度对于企业的重要性,并且具备足够的实力建立中小民营企业招聘管理制度。但是,在实践过程中,有些企业却不能保证中小民营企业招聘管理制度的良好运转,不能保证招聘管理制度的有效开展,究其原因,是因为他们没有对中小民营企业招聘管理制度创办的具体需求进行深入分析。企业对员工的入学学习过程中需求缺乏科学、细致的分析,使得招聘管理制度工作带有很大的盲目性和随意性,同时也就没有针对性。以往的企业招聘管理制度目的单一,即为了使员工适应企业当前需要,适应机器,以达到提高工作效率、提高劳动生产率,实现利润最大化的目的。但在现代科学技术信息时代,当人力资源成为现代经济增长的战略性资源,成为企业最重要、最宝贵的资产,以人为本成为企业管理的指导方针和理念时,企业招聘管理制度的目的由一元演变为多元;1、企业利润2、企业全体员工的利益3、员工全面发展。随之引发企业教育招聘管理制度目的和内容的创新。过去基本上讲企业的招聘管理制度视为学校教育的延伸和补充,加之企业的招聘管理制度聚焦于满足企业现时的需求,因此偏重于传授知识和训练技能。在高科技化、知识化、信息化、国际化和竞争激烈化的现时代,企业要立足、要发展,必须有高素质的员工为依托,企业招聘管理制度的内容必然创新。

  在中小民营企业招聘管理制度授课方式上方法上,企业大多运用传统的模式授课,“招聘管理制度师讲,学员听”,从而产生枯燥、效果不好的弊病,使员

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  工失去对招聘管理制度的兴趣。许多招聘管理制度师根本没分清招聘管理制度与教育的界限,招聘管理制度应是以学习和掌握知识和技能为中心,而关键在于改变学员的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的招聘管理制度方式和手段,国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块招聘管理制度等方法值得企业借鉴。

  6.5 构建有效招聘评估系统

  在对有关企业中小民营企业招聘管理制度进行分析研究过程中发现,有关中小民营企业招聘管理制度办学效用的研究表明,一般的招聘管理制度仅产生10~20%的转化率,即80~90%的招聘管理制度资源成果被浪费了,这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。企业创建中小民营企业招聘管理制度的根本目的是学以致用,切实提高员工的工作技能。因此,接受中小民营企业招聘管理制度招聘管理制度后返回岗位,员工需要一个能够促进招聘管理制度成果转化的环境,企业要激励员工学以致用。但现实的工作环境中,存在着诸多阻碍员工进行招聘管理制度成果转化的因素,如管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺等原因。

  甚至还有些管理者自身不参加招聘管理制度,根本就不知道应提倡员工做什么。招聘管理制度成果缺乏转化的环境造成“招聘管理制度没有太大实际用处”的观点产生,对招聘管理制度工作又是一大阻碍。员工经常学了就忘,招聘管理制度对工作帮助不大,招聘管理制度没有与激励、反馈机制挂钩,所有这些都让大家对招聘管理制度感到失望。因此,需要建立科学的评估体系对中小民营企业招聘管理制度的办学效果进行科学的评估和考量,并依据考核结果对中小民营企业招聘管理制度办学过程中暴露出来的弊端进行及时的完善和修改。

  中小民营企业由于其特殊的企业内部人际关系,要在引进人力资源方面规避家文化可能带来的不良影响,就需要完善企业内部的激励约束机制,并将其制度化、规范化,形成企业的规章制度,这就能够吸引外部人力资源。有效地、科学合理的激励约束机制能够最大程度的调动企业员工生产生活的积极性,能够发挥员工极大的潜能。因此,中小民营企业更要基于自身情况建立复合型激励约束机制,通过有效的约束方法来提高员工士气,重塑中小民营企业外部形象,从而利于企业引进并长期留住人力资源。

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  6.6 完善薪酬管理体系

  由以上分析得知,企业在设计建立完善的薪酬体系时候,必须兼顾考虑到能够体现企业薪酬水平内部、外部以及员工个人公平感和个人满意度的薪酬体系,只有这样才能在最大程度上满足员工关于企业内部公平性和外部竞争性上的要求,才能提升员工的自我价值感从而提高员工的满意度。对于中小民营企业亦是如此,应当在其制定建立具体的薪酬制定体系时候,兼顾考虑多方面因素,既要照顾到核心人才的想法又要考虑到其它员工的具体情况,同时对外部同类企业的薪酬水平也要进行参考比对,还要兼顾到企业成本的把握。只有综合以上因素才能尽可能的建立起一个完善的薪酬制度体系。具体来说可以从以下三个方面建立一个完善的薪酬体系,以此来提高员工的满意度。

  6.6.1 建立完善的薪酬体系,实现组织内部公平

  职位评价是企业的人力资源管理人员依据企业内部不同职位所创造具体价值的大小从而进行系统明确细分而构建出一个职位结构的过程。职位评价的构建对企业来说具有重要意义,通过建立一个科学的职位评价,就能够具体衡量不同职位的相对价值,而依据这种相对价值建立的薪酬体系势必会符合企业组织内部关于薪酬公平性的要求。在具体的操作过程中,首先企业要结合自身的发展前景需求,对企业内部的不同类别职位进行科学合理的分析归类,并最终以文本形式制成职位说明书并予以存档。在职位说明书制成的基础上,采用职位评价的方式对不同职位进行评价,通过运用科学的评价方法评价之后的职位归类形成企业内部完整的职位结构。进而对于上述的职位结构划分等级,针对不同的职位等级配以合理的薪酬就能有效建立起一个完善合理的薪酬体系,用以实现组织内部的公平。

  其中需要说明的是,在上述步骤中出现的职位评价,其方法有很多,现以常用的计点法为例,并结合中小民营企业内部具体的职位评估进行阐述。要素计点法是指运用一些可比性较强的因素为点,针对不同职位进行比较,分析绘制出职位评价的点图,从而可以进一步对企业内部的建立一个完整的职位结构。由于其结果的精确合理,这种计点法是一种很好的定量评价方法。在运用要素计点法分析房地产评估行业内部不同职位的价值时,首先要选择适当的报酬因素,一般我们以工作责任心、技能掌握情况、员工努力程度、企业工作条件四大报酬因素及其相关的子要素作为基础要素,以这些要素为点,分析企业内部所以职位。综合评价之后的职位按照一定顺序进行排序。按照上述排序对企业内部职位进行归类划分,得出企业的职位结构图表,然后依据其能为企业创造的价值大小来对其进行等级的划分,并进一步据等级建立起相应的完善的薪酬体系。

  页 第 30

  经过分析可以看出,这种薪酬体系中表现出来的特征是:职位的责任越重大、完成工作需要付出的努力程度越高,例如在中小民营企业中的招聘管理岗位,企业对其要求的责任十分重大,他几乎是企业存亡的关键,因此这个职位需要的专业知识、技能就越高,因此对其的工作环境、工作条件以及相应的报酬就会越高。因此上说,通过科学的方法进行的职位评价之后,依据职位评价建立的完善的薪酬体系,能够体现各类不同职位在企业整体的工作流程中的价值大小,能够满足不同类别、不同性质员工对薪酬的期望,能够使员工感受到企业内部的公平感。从而使员工在薪酬满意度提升的情况下大大提高了员工对企业的满意

  6.6.2 制定合理的薪酬制度,体现绩效薪酬的公平

  上文中提出通过职位评价建立起基于职位的薪酬体系,在此基础之上还需要设计绩效激励计划,针对不同绩效贡献的员工其薪酬应当做出相应想调整,通过完善薪酬激励制度来使员工公平感受,进而提升员工的满意度。

  建立绩效激励计划,其中具体的激励手段可以通过以下几种方式:其一,加薪,绩效加薪是将企业员工的基本工资与其在某种特定的绩效评价体系中获得的等级评价中的薪酬相联系的一种绩效奖励。绩效加薪,有利于完善企业薪酬结构,控制企业成本,对于员工基于职位而对薪酬产生的满意度问题得以缓解,同时绩效工资能够有效改变员工在工作中的懈怠情况发生。其中关于绩效加薪的具体实施准则以中小民营企业为例。

  在不同职位以及其对职位的不同胜任度上对其进行绩效加薪;其二,对于企业内部的核心人才,要有特殊的激励手法,例如中小民营企业中的地产评估师,为了长期留住核心人才可以通过建立完善的薪酬激励体系。具体来说将其工资与绩效激励相结合,基本工资与绩效工资按月以现金方式支付,长期激励主要是以股票期权方式支付,福利与绩效主要通过补充各种社会保险项目和配备生活日常物品的方式来实现。

  其三,针对核心员工还可以补充建立VIP福利激励手段,通过股票与期权、仿真股票期权等方式支付给核心人员作为福利,同时可以采取延期支付、企业内创业等手段对行业内具有核心竞争力的人才进行吸纳,补充内部人才结构,更为重要的是留住本来企业内部的核心技术人员。同时需要注意的是企业在制定相应的激励体系时要结合企业自身的经营战略、支付能力以及企业组织目标来设计合理的绩效奖励计划。

  6.6.3 优化薪酬结构,实现薪酬的外部公平

  为了保持薪酬的外部竞争性,企业要通过薪酬调查来了解市场上同行业的不同企业中的薪酬水平,并将自身薪酬水平与之相比较,从而能够准确给自身定位。

  页 第 31

  在了解市场中同行业的某职位的薪酬水平基础上还要结合企业的相关薪酬政策和其发展的战略定位。正如上文所述,员工在考量薪酬的公平性上主要参照的是自己同种或相似工作性质的职位,因此,企业在进行外部的薪酬水平调查时,需要注重整体薪酬水平的调查研究还需对不同职位之间的差异进行考量。从而改进企业组织内部的薪酬结构。对于位于同等级职位却有着不同价值的两种职位,要充分考虑到薪酬的外部竞争性,可以运用宽带薪酬结构来解决这一状况的出现。具体做法可以以中小民营企业中部门经理为例,对于同以等级的财务经理和行政经理,显然财务经理在市场中的薪酬定位要高于行政经理的。

  那么通过采取宽带薪酬的办法将企业原有的薪酬等级和薪酬范围进行重新的组合,变换两者数量,将薪酬等级数量缩小,而扩大原有的薪酬范围。从而使得在某一薪酬范围内存在着不同等级的职位。这样做就能够使得财务经理和行政经理两者的职位在市场中薪酬水平差距较大,然而却可归到同一个薪酬宽带内。这样的话企业内部就可以依据两种职位在企业中的价值而在特定的薪酬水平范围内调整其薪酬却不破坏其原有的薪酬结构,这样就兼顾了员工对组织内外部公平的感知,从而有效提升了员工满意度。

  以上即为针对薪酬体系导致员工满意度的原因上分析的基础上得出的,建立一个完善的薪酬体系,从而提高企业员工的满意度问题的具体措施。通过上述措施将会有效实现薪酬上的公平,而薪酬公平与否就会影响到员工的薪酬满意度,随之影响到员工的满意度问题,员工满意度又会影响到企业的长期生存和发展。

  7 结论

  现代科技的突飞猛进发展,带动着经济全球化趋势愈加明朗,全球化竞争加剧,技术发展迅猛,顾客对产品、服务的质量要求不断提高,而这种竞争说到底就是人才的竞争,是企业之间人力资源之间的比拼。企业之间越来越多的比拼和竞争成为了无形资产也就是人力资本的竞争,如何能够最大程度的整合企业内部人力资源,使其转化成为促进企业发展的人力资本就需要对员工进行招聘管理制度,而自主创建型中小民营企业招聘管理制度,是当企业发展到一定阶段实践员工招聘管理制度和企业发展计划的必然选择。在企业生产经营规模壮大到一定程

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  度,企业发展走向了成熟的发展阶段,同时具备了创建中小民营企业招聘管理制度所需的资源与能力,这个时候企业就会依据企业战略定位分析,创建出适宜于企业发展的中小民营企业招聘管理制度。

  现代化的企业管理制度是企业日常运营的各种具体管理制度的总括,其中包含管理理念及思想、管理具体运用方式方法以及管理模式和用到的具体管理工具。要建设中小民营企业的现代化管理制度就需要中小民营企业在面对当前不断革新的技术、市场以及日新月异的国际形势,及时革新自我管理观念、技术以及组织制度等方面的创新。

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  附1:调查问卷

  尊敬的各位经理、主管: 你们好! 这是我们设计的一份有关企业招聘中所面临的问题的调查问卷,希望您在百忙之中能给予填写,多谢各位的帮忙与支持!

  公司名称:

  1.贵单位(公司)是否经常有招聘的需求:

  □是 □否

  2.贵公司每年招聘的次数为:

  □一年一次 □一年几次 □每月一次 □其它: 3.贵企业是否对网上招聘人才感兴趣:

  □很感兴趣,而且正在其他招聘网站上登入公司信息进行招聘人才

  □感觉有兴趣,正准备尝试,以往的招聘人才方式是在指定人才市场招聘 □不感兴趣,感觉网上招聘招不到好的工作人员

  页 第 35

  4.贵企业招聘人才的途径:

  □人才市场 □专业人才网站 □别人推荐 □

  其它

  5.每次招聘的人数为: □5人以内 □10人以内 □20人以内 □其它:

  6.每次招聘的岗位数量为:

  □1-5个 □5-10个 □10-20个 □根据需求而定

  7.贵公司岗位需求或设计由谁做的:

  □人力资源经理 □部门主管 □总经理 □其它:

  8.一般招聘工作由贵单位(公司)谁负责:(可多选)

  □人事专员或招聘经理 □行政人员 □部门主管 □总经理 □其它:

  9.每次招聘人员到岗率为:

  □100% □90%以上 □70%以上 □50%以上 □不到

  50%

  10.目前贵单位(公司)对于招聘环节较难把握的为:(可多选)

  □招聘计划设计 □岗位设计 □选择发布渠道 □筛选简历 □面试

  □招聘题设计 □性格评测 □综合评估 □其它:

  11.贵单位一般收到简历与岗位的比例为:

  □1:5 □1:10 □1:20 □1:50 □1:100以上

  12.面对应聘人员最难了解是对方的:(可多选)

  □实际技能 □责任心 □以往实际工作表现 □职业素养

  □团队合作 □诚信 □学习能力 □适应性 □其它:

  13.贵单位(企业)何种岗位需要经常招聘人员:(可多选) □管理人员 □营销人员 □服务人员 □技术人员

  □项目人员

  □行政人员 □其它:

  14.贵单位(公司)目前最难招聘的岗位是:(可多选)

  □高级管理人员 □一般管理人员 □营销人员 □服务人员

  □技术人员

  □项目人员 □行政人员 □其它:

  页 第 36

  15.一次招聘贵公司会花费多少时间:

  □1周 □2周 □4周 □5周 □6周以上

  16.一次招聘贵公司会花费多少钱:

  □500元以内 □1000元以内 □2000元以内 □5000元以内

  17.贵单位(公司)是否愿意将招聘外包给专业公司:

  □是 □否,原因:

  18.若愿意将招聘外包给专业公司,您最希望将哪部分外包:

  □招聘计划设计 □岗位设计 □发布渠道筛选 □招聘发布 □简历初步筛选

  □面试设计与面试 □招聘题设计 □性格测评与职业倾向测评

  19.若将招聘外包,您认为多少费用最为合理:

  □1000元以内 □2000元以内 □5000元以内 □10000元以内

  20.若将招聘外包,您是否有些担心:

  □是 □否,担心:□不能根据需求服务到位 □到岗员工不能符合企业的需求

  □不能根据公司时间走 □不专业 □其它:

  附2调查结果

  页 第 37

  页

  第 38